En el panorama hipercompetitivo actual, mantenerse a la cabeza requiere innovación constante y agilidad estratégica. Las empresas de capital riesgo han pasado de centrarse únicamente en el crecimiento del EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) a preocuparse también por el crecimiento de los ingresos.
Los inversores de PE/VC también se están dando cuenta de su creciente papel en el negocio de la gestión del talento. En el arriesgado mundo del capital inversión y del capital riesgo, una sola decisión, ya sea del equipo de negociación o del equipo operativo, puede suponer el éxito o el fracaso de una oportunidad multimillonaria. Sin embargo, se observa una tendencia preocupante. Nueva investigación de Kingsley Gatepresentado conjuntamente con FT Longitude, mostró que 30% de los altos ejecutivos de PE/VC nunca han tenido una discusión explícita sobre la toma de decisiones antes de unirse a su empresa, 5 puntos porcentuales más que sus homólogos intersectoriales globales.
Este hallazgo de la investigación es sorprendente, dado que la toma de decisiones es absolutamente fundamental para el cometido de los altos ejecutivos. Subraya la falta de claridad en torno a la toma de decisiones en el proceso de contratación de ejecutivos y el impacto que puede tener en los ejecutivos operativos a nivel de la empresa de cartera, así como en los inversores, lo que en última instancia obstaculiza tanto la retención del talento como el rendimiento general de la empresa.
En el sector del capital riesgo y el capital inversión, la competencia es feroz. Los mejores no sólo buscan remuneraciones lucrativas, sino también entornos estimulantes que fomenten el crecimiento y aprovechen su experiencia. En este contexto, los enfoques de toma de decisiones surgen como un factor crucial, aunque a menudo pasado por alto, que influye tanto en la adquisición como en la retención de talentos.
En este artículo analizaremos las conclusiones de nuestra reciente investigación sobre la importancia de la toma de decisiones en los puestos ejecutivos de los mercados privados.
Oportunidades perdidas
A Estudio de Bain & Company que si quiere superar a sus competidores, su empresa tiene que tomar mejores decisiones que ellos, tomarlas más rápido y ejecutarlas con mayor eficacia. Los inversores evalúan constantemente una serie de posibles operaciones y perder la oportunidad puede ser catastrófico.
Una toma de decisiones prolongada, en la que las aprobaciones se alargan y los debates internos paralizan el progreso, puede ser la diferencia entre asegurar un lucrativo acuerdo y ver cómo se le escapa a un competidor más ágil.
Cuellos de botella operativos
Más allá de las oportunidades perdidas en el flujo de operaciones, los entornos empresariales indecisos crean un estancamiento operativo en las empresas de capital riesgo. Un factor clave que contribuye a ello es la falta de claridad sobre quién decide qué.
Esta ambigüedad puede ser especialmente perjudicial para las PE/VC, en las que los acuerdos urgentes suelen depender de una rápida ejecución. Además, cuando los empleados no tienen clara la autoridad para tomar decisiones, dudan a la hora de tomar iniciativas. Esto puede llevar a la frustración y socava la colaboración y la implicación, un elemento crucial para el éxito en las empresas de capital riesgo, donde la diversidad de perspectivas y el trabajo en equipo son esenciales para el éxito de la evaluación de las operaciones y la gestión de la cartera.
Talento desvinculado
Los altos ejecutivos de las empresas de capital riesgo están motivados por el deseo de propiedad y la capacidad de tener un impacto significativo. Investigación de Gallup indica que los empleados muy comprometidos en la toma de decisiones tienen 6 veces más probabilidades de estar comprometidos en el trabajo en general.
Para las empresas de capital riesgo, las consecuencias de la falta de talento pueden ser nefastas. Investigación de Kingsley Gate muestra que 73% de los altos ejecutivos de PE/VC han dimitido (33%) o se han planteado dimitir (40%) de un puesto de trabajo porque no estaban suficientemente facultados o apoyados para tomar decisiones.
Esta falta de sentido de pertenencia y de impacto puede dar lugar a un elevado coste de rotación para la empresa, así como a una disminución del rendimiento global de la misma.
Las conclusiones anteriores ponen de relieve la necesidad de que las organizaciones den prioridad a los debates sobre la toma de decisiones durante el proceso de contratación y a lo largo del mandato de un directivo. Al conocer el estilo de toma de decisiones de un directivo y el entorno de toma de decisiones de la organización, las empresas pueden aumentar las probabilidades de éxito en la contratación y fomentar una cultura de toma de decisiones eficaz.
"En lugar de limitarse a describir la cultura de toma de decisiones de una empresa con adjetivos vagos como "basada en datos" o "transparente" durante una entrevista, intente describir con franqueza el entorno actual de toma de decisiones de la empresa y compárelo con el lugar al que quiere llegar la organización.
Por ejemplo, una empresa energética que conocemos ofreció este sabor de autoconciencia durante una entrevista:
"En nuestro sector, muy regulado, necesitamos y queremos tomar decisiones de forma deliberada y mesurada. A veces actuamos con lentitud o implicamos a un gran número de personas para poder sopesar con precisión los riesgos y las compensaciones. De cara al futuro, creemos que tener un único responsable de cada decisión mejorará nuestros procesos y nuestra rapidez sin sacrificar la rigurosidad."
Crear un entorno sólido para la toma de decisiones requiere reflexión, autoconciencia y un compromiso con la acción. Pero la evaluación del enfoque de toma de decisiones debe ser un proceso continuo, ya que el entorno de toma de decisiones puede tener que evolucionar a medida que la empresa crece y se enfrenta a nuevos retos. Nuestro estudio reveló que sólo el 33% de los altos ejecutivos de PE/VC afirmaron que su estilo personal de toma de decisiones coincidía con el del entorno de decisión de sus organizaciones.
Al dar prioridad a la cultura y la toma de decisiones, las empresas pueden aumentar la satisfacción de los empleados, la productividad y el éxito empresarial en general. Esto incluye la creación de un lenguaje y un diálogo en torno a la toma de decisiones para garantizar que los candidatos potenciales y los empleados actuales comprendan claramente el entorno de toma de decisiones.
