¿Qué les espera a las empresas emergentes del Sudeste Asiático?
Perspectivas para 2024 H1 y retos de liderazgo

En sintonía con el mercado mundial, 2023 ha sido un año difícil para muchas sociedades de capital riesgo y empresas emergentes del sudeste asiático. Mientras se brinda por el nuevo año, nos interesa comprender qué puede deparar 2024 a este prometedor, aunque todavía joven, ecosistema. Con este propósito, a finales de 2023, el equipo de Kingsley Gate realizó varias entrevistas con algunos de los actores activos en la región.

Entre los principales temas tratados figuran:

• Perspectivas para 2024 de la creación de empresas en la región
• Los retos de talento más acuciantes del mercado
• Competencias críticas de liderazgo más demandadas por los ejecutivos de start-ups y scale-ups

¿Cómo será el primer semestre de 2024 para el mercado de capital riesgo/empresas emergentes?

Muchas empresas de nueva creación se enfrentarán a dificultades para recaudar fondos a principios de 2024, lo que probablemente desencadenará más quiebras y consolidaciones del mercado en toda la región. La corrección del mercado probablemente se mantendrá, y muchas sociedades de capital riesgo del mercado creen que los días de valoraciones disparadas se han ido para siempre.

La mayoría considera poco probable que los fundamentos del mercado cambien drásticamente durante el primer semestre del año, mientras que algunos confían en que la situación mejore ligeramente con respecto al año anterior. Las incertidumbres provocadas por la situación macroeconómica y los conflictos geopolíticos no se resolverán pronto. Y para añadir más complejidad al rompecabezas, en un año de elecciones en EE.UU., el mercado podría adoptar una actitud de "esperar y ver" (otra vez).

Las empresas de nueva creación que no sean capaces de recaudar fondos tendrán más problemas de liquidez para seguir funcionando. Los fondos de capital riesgo han aumentado su nivel de escrutinio sobre las empresas de nueva creación, y sólo aquellas que sean capaces de mantener el equilibrio entre beneficios y crecimiento y convencer a los inversores de su potencial a largo plazo podrán obtener los fondos necesarios para su supervivencia y expansión.

¿Cuáles son los retos de talento más acuciantes en el Sudeste Asiático?

Las empresas emergentes del sudeste asiático han disfrutado de un sólido crecimiento en los últimos 10 años, y muchas de ellas están dirigidas por fundadores noveles y sus equipos. Estos fundadores tendrán que demostrar que están a la altura de la tarea de llevar su empresa a la siguiente fase y prepararse para una salida con éxito.

Los fundadores de empresas emergentes del sudeste asiático se han acostumbrado a un alto crecimiento durante la última década, y muchos no están familiarizados con salvaguardar la rentabilidad al mismo tiempo. "Hay una gran necesidad de que los fundadores y sus equipos cambien de mentalidad para cumplir las expectativas de los inversores y los mercados de capitales por igual". comentó Angela Toy - Portfolio Growth Partner en Golden Gate Ventures. Pero lo cierto es que muchos fundadores aún no se han dado cuenta de que no serán ellos quienes lleguen hasta el final. Las sociedades de capital riesgo de la región ya están manteniendo activamente estos debates, a menudo difíciles y muy cargados.

Para las nuevas empresas en fase inicial, también es especialmente difícil convencer a ejecutivos con la experiencia, las aptitudes y la motivación adecuadas para que se incorporen a estas empresas, dado que muchos buscan la estabilidad como prioridad en el entorno económico actual.

Comparado con el panorama estadounidense de capital riesgo y start-ups, el mercado del Sudeste Asiático aún está madurando en muchos frentes. Hay ejecutivos a los que les atrae la idea de construir algo uniéndose a una start-up en fase inicial; sin embargo, las conversaciones suelen romperse en la fase de negociación de la remuneración. La mayoría de los ejecutivos siguen luchando con la fórmula de una baja remuneración en efectivo con altos componentes de capital, lo que no es sorprendente, ya que la renta variable en el sudeste asiático no está tan valorada como en Estados Unidos. En este joven ecosistema, la gente todavía tiene que presenciar exitosas salidas a bolsa para convencerse de que las acciones de las start-ups tienen un gran valor en el futuro.

Hasta entonces, no todo está perdido. Con el apoyo de las sociedades de capital riesgo, los fundadores aún pueden desempeñar un papel a la hora de atraer a los talentos adecuados. "Es el trabajo de los fundadores y sus jefes de talento contar una historia fuerte con una visión clara, educar a los candidatos sobre el valor de ESOP (employee stock value options), construir una cultura fuerte y justificar convincentemente el valor de sus ofertas," comparte Cheryl Liew, Directora de Talento de Monk's Hill Ventures.

Muchas empresas incipientes necesitan urgentemente reforzar sus capacidades financieras, pero sigue siendo difícil atraer a grandes directores financieros.

En muchas empresas de nueva creación, los fundadores/directores generales han actuado como directores financieros para dirigir la planificación financiera y las actividades de captación de fondos. Con el tiempo, estas jóvenes empresas llegan a un punto en el que las capacidades financieras se convierten en elementos diferenciadores decisivos. "Por ejemplo, es fundamental expresar los resultados financieros de forma que mejoren la narrativa para la captación de fondos y establezcan las bases para impulsar continuamente la rentabilidad y el crecimiento". destacó JinA Bae, socio director de Abound Capital. Sin embargo, pocos directores financieros del mercado están dispuestos a asumir el riesgo de incorporarse a una empresa incipiente, y sus exigencias en materia de remuneración pueden resultar muy difíciles de aceptar para las empresas. Como aspecto positivo, las competencias de los directores financieros son en su mayoría transferibles de un sector a otro y de un continente a otro, lo que crea una gran reserva de talento para que las empresas de nueva creación busquen y exploren.

Otros talentos muy demandados que se mencionaron en las entrevistas fueron los profesionales de ventas a empresas y los expertos en tecnología con capacidad para aprovechar la IA generativa.

¿Cuáles son las principales competencias de liderazgo necesarias para que los ejecutivos de las start-ups tengan éxito? ¿Y cómo mejorar estas competencias?

Los fundadores y ejecutivos de las start-ups deben dejar de volar solos y aprender a dirigir a sus equipos para que trabajen en colaboración hacia un objetivo común.

El liderazgo de personas implica muchos componentes, pero en el contexto de una start-up algunos de ellos tienen prioridad:

• Capacidad para influir y motivar, capacitar y delegar
• Capacidad para gestionar el rendimiento y desarrollar las capacidades del equipo

Puede ser difícil para los fundadores recordar que no siempre tienen que ser la persona más inteligente de la sala, lo cual es comprensible ya que hasta ahora han estado trabajando principalmente con muy pocos colaboradores cercanos. A medida que la empresa crece, surgen innumerables problemas y no es posible que uno solo se ocupe de todos. También suele ser contraintuitivo que los fundadores y ejecutivos de start-ups con gran experiencia tecnológica o de mercado presten la misma atención a las cuestiones de personal. Sin una gestión proactiva y eficaz, un grupo de personas tardará mucho tiempo en convertirse en un verdadero equipo (o puede que ni siquiera llegue a serlo, en muchos casos).

Por otra parte, los fundadores y ejecutivos de start-ups son la estrella polar de sus organizaciones, ya que su ambición e inspiración dan directrices a los demás y determinan el futuro de la empresa.

Rodeado de ruidos y ambigüedad, es crucial ser capaz de mantener la propia visión, ser ingenioso y tener un fuerte sesgo hacia la acción. Al final del día, habrá errores y fracasos en el camino, pero los fundadores de éxito captarán las lecciones aprendidas y pasarán rápidamente a sus siguientes retos.

Ser fundador es un viaje solitario, pero la ayuda y el apoyo necesarios para mejorar uno mismo pueden encontrarse en todas partes, ya sea en un ejercicio guiado de retroalimentación-reflexión o a través de mentores/asesores formales.

La superación personal empieza por el conocimiento de uno mismo. A pesar de la apretada agenda del fundador, es beneficioso reservar algo de tiempo para reflexionar sobre los éxitos y los fracasos, los puntos fuertes y los débiles. También es importante pedir opiniones a las distintas partes interesadas (compañeros, inversores, miembros del equipo, etc.) y estar abierto a la crítica, pero sin someterse simplemente a presiones externas. Para muchos también merece la pena mantener conversaciones periódicas con mentores o asesores de confianza que tengan experiencia en la gestión de retos similares. No sólo pueden proporcionar consejos valiosos, sino que estas conversaciones pueden ser útiles para apoyar el bienestar mental de los fundadores a largo plazo.

¿Qué consejos dan los capitalistas de riesgo a las personas que quieren formar parte del equipo directivo de una start-up?

Como en muchos otros negocios, una cálida presentación a través de las redes es la mejor y más rápida forma de llegar a esa primera reunión que necesita y que podría abrirle la puerta a otras valiosas vías. Contacte con todas las partes interesadas (inversores, asesores, socios, etc.) de su empresa objetivo y tenga claro qué valor puede aportar.

A menudo se considera que los ejecutivos con experiencia tanto en grandes empresas tecnológicas como en start-ups son los que mejor encajan en los puestos de dirección de una empresa emergente, ya que han vivido en ambos mundos y pueden aportar disciplina y procesos a una organización joven, adaptándose al mismo tiempo a un entorno de trabajo práctico, dinámico y acelerado. Sin embargo, no cabe duda de que es posible incorporarse y destacar en este apasionante espacio sin experiencia previa, y la clave está en tener la mentalidad adecuada para ser ágil y eficaz en una configuración en la que el tiempo y el apoyo son, la mayoría de las veces, muy limitados. "Puede que el puesto que desees no esté abierto o definido de inmediato, pero si te pones a trabajar en ello, te compensará en el futuro: ...... Evita idealizar la vida de las start-ups y ten en cuenta los retos (es decir, menos recursos y poder de marca) que supone trabajar para una empresa joven". aconseja Herston Elton Powers - Socio Director Fundador de 1982 Ventures.

Al debatir las realidades de liderazgo de las start-ups de la región, surgieron varias sugerencias prácticas, basadas en nuestras décadas de experiencia en Búsqueda de Ejecutivos y Asesoramiento en Liderazgo

• Llevar a cabo evaluaciones de liderazgo para fundadores y otros ejecutivos con el fin de aumentar el autoconocimiento, identificar áreas de mejora y ayudar a los inversores a evaluar el talento en el mercado. a los inversores a evaluar el talento en el mercado.
• Formar tutorías con líderes del sector que aporten una amplia experiencia en la dirección y el desarrollo de las capacidades de las personas, así como en la gestión del rendimiento organizativo. A pesar de operar en entornos diferentes, los conocimientos y la experiencia en materia de liderazgo suelen ser pertinentes y referenciables en diversos escenarios.
• Vincular los aumentos de remuneración a logros concretos (por ejemplo, recaudación de fondos, captación de clientes, generación de ingresos). Este planteamiento ayuda a aliviar las limitaciones económicas de las empresas de nueva creación, al tiempo que ofrece a los ejecutivos la posibilidad de aumentar gradualmente su salario neto hasta alcanzar el nivel deseado. a su nivel deseado.

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