Un nuevo marco innovador transforma las conversaciones que mantienen los ejecutivos sobre las decisiones que deben tomar y los entornos en los que deben materializarse.
Como es bien sabido, los altos ejecutivos no suelen estar muy satisfechos con la toma de decisiones cotidiana que tiene lugar en sus empresas. De hecho, según nueva investigación publicada por Kingsley Gate y FT Longitude del Grupo Financial Times, 63% de los altos ejecutivos declararon haber dimitido o considerado la posibilidad de dimitir de un puesto de trabajo por su frustración con la toma de decisiones. Una fuente de fricción puede ser la falta de alineación estilística: nuestra investigación mostró que sólo 33% de los ejecutivos encuestados creían que su estilo de toma de decisiones estaba alineado con el de sus organizaciones.
Un debate explícito tanto sobre el nuevo líder como sobre el estilo de toma de decisiones de la organización puede ayudar a ambas partes a sacar a la luz los problemas en una fase temprana y a evaluar la probabilidad de alineación/satisfacción. No obstante, hay que tener en cuenta que la plena alineación no siempre es el objetivo. A menudo, la dirección busca a personas externas con conocimientos especializados o experiencia, y también es frecuente que los nuevos líderes moldeen la capacidad de toma de decisiones y el enfoque de la empresa.
Nuestra investigación confirmó que las mejoras en la eficacia de las decisiones se debían a cambios en la "dirección de la empresa" y en los "nuevos empleados", mucho más a menudo que a mejoras en la tecnología, los procesos o los datos.
Según Gianpiero Petriglieri, Profesor Asociado de Comportamiento Organizativo en INSEADEl liderazgo, "en su esencia, es una discusión con la tradición", lo que significa que, para hacer avanzar a las empresas, los grandes líderes deben respetar y desafiar el statu quo de la toma de decisiones.
Kingsley Gate ha creado un marco propio para ayudar a las organizaciones a comprender su propio entorno de toma de decisiones (en el que se integrarán los líderes recién contratados) y el estilo o enfoque de toma de decisiones que un candidato podría aplicar intrínsecamente.
Al comprender y cartografiar visualmente estas dos realidades, dotamos a ambas partes del lenguaje y los conocimientos necesarios para "discutir con la tradición" de forma eficaz.
El primer eje de nuestro marco (basado en la teoría organizativa) es el "conjunto de objetivos empresariales", que describe la intención de una empresa o la inclinación de un candidato a resolver problemas. En un extremo está la "expansión": centrada en la creación de categorías, la innovación revolucionaria y la entrada en nuevos mercados, con valor derivado de fuentes nuevas frente a las existentes y un crecimiento de los ingresos o de la cuota de mercado a menudo priorizado sobre los resultados finales.
El otro extremo del espectro es la "optimización": centrarse en la productividad, la coherencia, la calidad y los costes, con el valor derivado de las mejoras en las líneas de origen existentes y la cuenta de resultados como prioridad.
El movimiento organizativo en este espectro es especialmente interesante porque esas empresas pueden mejorar sus probabilidades de éxito con la contratación del ejecutivo adecuado. Según Noah Askinprofesor adjunto de Organización y Gestión en la Merage School of Business de la Universidad de California en Irvine, estas empresas (ya sean start-ups de "expansión" a "optimización" o empresas ávidas de innovación, de "optimización" a "expansión") necesitan un candidato que pueda "señalar tanto su conformidad como su naturaleza iconoclasta".
El segundo eje de nuestro marco, la "cultura operativa", describe cómo se toman las decisiones. En un extremo está la "rendición de cuentas" (similar a la decisión "de arriba abajo" de El mapa cultural de Erin Meyer): describen estilos caracterizados por decisiones de un único responsable que favorecen la claridad y la rapidez del proceso.
El otro extremo del espectro es la "colaboración": describe estilos caracterizados por equipos que toman decisiones colectivamente y dan prioridad a la flexibilidad, el rigor y la inclusión.
Los movimientos en este eje son frecuentes, ya que las organizaciones que aspiran tanto a la velocidad como a la calidad a menudo necesitan flexionar entre varias ubicaciones del espectro para mejorar. Según Noah Askin, las organizaciones que deseen hacer evolucionar su cultura operativa deben buscar un líder ejecutivo "que pueda recoger su cultura y también trasladarla al estado futuro."
Los principios, observaciones y reflexiones que han inspirado el marco de toma de decisiones que acabamos de describir proceden de un conjunto rico y diverso de fuentes, entre las que se incluyen investigaciones propias de Kingsley Gate, publicaciones de destacados académicos, periodistas económicos y empresas de consultoría de gestión, así como una serie de inventarios psicométricos y de personalidad. Queremos reconocer y dar las gracias al conjunto de conocimientos disponibles públicamente, publicados por expertos cualificados, que influyeron en nuestros propios datos y nos ayudaron a construir este marco.
La naturaleza 2x2 del marco da lugar a 4 cuadrantes que describimos como "arquetipos" que describen una organización o un individuo: "Visionario" (alta en expansión y responsabilidad), "Energizador" (alto grado de expansión y colaboración), "Arquitecto" (alto grado de optimización y responsabilidad), y "Reformador" (alto grado de optimización y colaboración).
Las siguientes descripciones ayudan a comprender lo que puede representar cada cuadrante:
En la entrega búsqueda de directivos En nuestro trabajo, siempre empezamos por comprender el conjunto de objetivos empresariales y el contexto de la cultura operativa de la empresa, y analizamos los tipos de candidatos que podría merecer la pena explorar en función de las necesidades de la empresa.
A continuación, evaluamos los estilos y enfoques de toma de decisiones de los candidatos. Las conversaciones con los clientes se centran en el impacto potencial que aportan los distintos candidatos bien cualificados en función de su alineación con el statu quo de la empresa o de su capacidad para desafiarlo.
