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noviembre 2020
¿Cuál es su libro de jugadas para las ventas "Insti-Retail"?
Es absurdo que los gestores de activos institucionales ignoren el creciente segmento patrimonial/minorista. En los próximos cinco años, se espera que estos activos crezcan en más de $45 billones, más del doble que el crecimiento de los institucionales.* Sin duda, los gestores institucionales seguirán generando atractivos ingresos gestionando activos de prestación definida (BD); sin embargo, con la lenta erosión del segmento de BD, el impulso para diversificar los activos nunca ha sido tan urgente. Los continuos vientos en contra para los gestores activos, que luchan contra la volatilidad de los mercados, la incertidumbre geopolítica, la presión de las comisiones y las alternativas pasivas más baratas, han puesto el juego de la diversificación a toda máquina.
¿Dónde están los flujos? Respuesta: segmentos de contribución definida (CD) y de riqueza/afluencia masiva.
Una de las preguntas más habituales que me hacen los clientes institucionales actuales y potenciales que contemplan o estructuran un acercamiento a las entidades financieras y los intermediarios es: "¿cómo vamos a competir con las empresas a escala?". La respuesta es que no hay que competir con ellos utilizando su libro de jugadas. Tienes que utilizar el tuyo.
Centrémonos en cómo los gestores institucionales podrían estructurar un enfoque del canal patrimonial/minorista:
Compra interna:
Lanzarse al mercado en el sector minorista y patrimonial significa asegurarse de contar con la aprobación de los principales componentes internos. En concreto, hay que identificar qué profesionales de la inversión (PM) aceptan la idea de captar fondos en estos segmentos y comprender los diferentes vehículos y requisitos de precios que suelen esperarse de estas plataformas intermediarias. No todos los PM están interesados en "ceder" capacidad de cartera a cambio de un mayor volumen de AUM con comisiones más bajas. Es posible que se necesiten uno o dos "adoptantes" que acepten la estrategia de diversificación (el estilo de estrategia y la capacidad sin duda influirán en estas decisiones)... luego, la aceptación por parte de los departamentos de cumplimiento, informática, jurídico y otros colegas de distribución completará el cuadro.
Desarrollar una estrategia integrada de relaciones con los consultores:
Como gestor institucional, es de suponer que ya existe una estrategia de relaciones con asesores en el canal institucional. Garantizar que este esfuerzo se vea incrementado con individuos y/o una estrategia que atienda a la creciente presencia de consultores en los OCIO, RIA, banca privada, B/D y family offices, donde sus equipos de investigación influyen ahora en estos flujos.
Oferta Vehículos/precios relevantes:
Facilite a sus posibles clientes intermediarios hacer negocios con usted. Considere la posibilidad de ofrecer carteras modelo, ETF y vehículos de fondos de inversión con precios competitivos para atraer a compradores profesionales relevantes. Los asesores financieros subcontratan cada vez más la gestión de inversiones a carteras modelo. Estos vehículos permiten a los FA personalizar mejor los fondos subyacentes (gestores) y controlar las implicaciones fiscales.
Piense en un equipo de ventas ágil y eficiente:
A menudo, los gestores creen que deben contratar a una flota de mayoristas para ser eficaces en el espacio minorista/ patrimonial. La realidad es que la mayoría de los gestores institucionales ofrecerán sólo un puñado selecto (quizá sólo una o dos) de estrategias específicas. No es necesario un equipo de ventas masivo. En su lugar, contrate de 2 a 4 profesionales de ventas centrados regionalmente, con sólidos conocimientos en profundidad de inversión y construcción de carteras, para cubrir quirúrgicamente sólo las plataformas más relevantes, los FA y sus clientes. Este equipo de ventas se complementará con 1-2 personas que cubran cuentas estratégicas (por ejemplo, "cuentas clave" o "cuentas nacionales") para gestionar las plataformas y los gatekeepers más grandes y complejos.
Habilitar con tecnología:
Los gestores de activos institucionales pueden aprender mucho de la destreza tecnológica de algunos de los mayores gestores "a escala". Esto no significa que haya que tener la tecnología más cara o extensa; sin embargo, debe haber una inversión en datos y tecnología que permita a los equipos de ventas saber cuándo, dónde y qué tienen que hacer para estar delante de los FA y de los intermediarios. Incluso disponer de un CRM y de sistemas de información que garanticen que los equipos internos están coordinados y actualizados con información "en tiempo real" permitirá una cobertura y un servicio mucho más eficaces de estos clientes.
Centrándose en estos elementos clave, un gestor institucional puede construir eficazmente un libro de jugadas basado en factores que se adapten a los puntos fuertes de cada gestor. No es necesario dedicar recursos a los wirehouses, por ejemplo, cuando uno se da cuenta de que las estrategias o los vehículos que ofrece pueden no ser relevantes ante la continua consolidación de los gestores. En su lugar, desarrollar un libro de jugadas que sea único para la propuesta de valor de cada gestora es, con diferencia, la mejor y más eficaz forma de competir.
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¿Dónde están los flujos? Respuesta: segmentos de contribución definida (CD) y de riqueza/afluencia masiva.
Una de las preguntas más habituales que me hacen los clientes institucionales actuales y potenciales que contemplan o estructuran un acercamiento a las entidades financieras y los intermediarios es: "¿cómo vamos a competir con las empresas a escala?". La respuesta es que no hay que competir con ellos utilizando su libro de jugadas. Tienes que utilizar el tuyo.
Centrémonos en cómo los gestores institucionales podrían estructurar un enfoque del canal patrimonial/minorista:
Compra interna:
Lanzarse al mercado en el sector minorista y patrimonial significa asegurarse de contar con la aprobación de los principales componentes internos. En concreto, hay que identificar qué profesionales de la inversión (PM) aceptan la idea de captar fondos en estos segmentos y comprender los diferentes vehículos y requisitos de precios que suelen esperarse de estas plataformas intermediarias. No todos los PM están interesados en "ceder" capacidad de cartera a cambio de un mayor volumen de AUM con comisiones más bajas. Es posible que se necesiten uno o dos "adoptantes" que acepten la estrategia de diversificación (el estilo de estrategia y la capacidad sin duda influirán en estas decisiones)... luego, la aceptación por parte de los departamentos de cumplimiento, informática, jurídico y otros colegas de distribución completará el cuadro.
Desarrollar una estrategia integrada de relaciones con los consultores:
Como gestor institucional, es de suponer que ya existe una estrategia de relaciones con asesores en el canal institucional. Garantizar que este esfuerzo se vea incrementado con individuos y/o una estrategia que atienda a la creciente presencia de consultores en los OCIO, RIA, banca privada, B/D y family offices, donde sus equipos de investigación influyen ahora en estos flujos.
Oferta Vehículos/precios relevantes:
Facilite a sus posibles clientes intermediarios hacer negocios con usted. Considere la posibilidad de ofrecer carteras modelo, ETF y vehículos de fondos de inversión con precios competitivos para atraer a compradores profesionales relevantes. Los asesores financieros subcontratan cada vez más la gestión de inversiones a carteras modelo. Estos vehículos permiten a los FA personalizar mejor los fondos subyacentes (gestores) y controlar las implicaciones fiscales.
Piense en un equipo de ventas ágil y eficiente:
A menudo, los gestores creen que deben contratar a una flota de mayoristas para ser eficaces en el espacio minorista/ patrimonial. La realidad es que la mayoría de los gestores institucionales ofrecerán sólo un puñado selecto (quizá sólo una o dos) de estrategias específicas. No es necesario un equipo de ventas masivo. En su lugar, contrate de 2 a 4 profesionales de ventas centrados regionalmente, con sólidos conocimientos en profundidad de inversión y construcción de carteras, para cubrir quirúrgicamente sólo las plataformas más relevantes, los FA y sus clientes. Este equipo de ventas se complementará con 1-2 personas que cubran cuentas estratégicas (por ejemplo, "cuentas clave" o "cuentas nacionales") para gestionar las plataformas y los gatekeepers más grandes y complejos.
Habilitar con tecnología:
Los gestores de activos institucionales pueden aprender mucho de la destreza tecnológica de algunos de los mayores gestores "a escala". Esto no significa que haya que tener la tecnología más cara o extensa; sin embargo, debe haber una inversión en datos y tecnología que permita a los equipos de ventas saber cuándo, dónde y qué tienen que hacer para estar delante de los FA y de los intermediarios. Incluso disponer de un CRM y de sistemas de información que garanticen que los equipos internos están coordinados y actualizados con información "en tiempo real" permitirá una cobertura y un servicio mucho más eficaces de estos clientes.
Centrándose en estos elementos clave, un gestor institucional puede construir eficazmente un libro de jugadas basado en factores que se adapten a los puntos fuertes de cada gestor. No es necesario dedicar recursos a los wirehouses, por ejemplo, cuando uno se da cuenta de que las estrategias o los vehículos que ofrece pueden no ser relevantes ante la continua consolidación de los gestores. En su lugar, desarrollar un libro de jugadas que sea único para la propuesta de valor de cada gestora es, con diferencia, la mejor y más eficaz forma de competir.
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