A raíz de un nuevo estudio de FT Longitude, miembro del grupo Financial Times, Kingsley Gate ha publicado un nuevo informe, "Malas decisiones: Por qué las empresas pasan por alto el factor más importante en la contratación de ejecutivos,"revela las conclusiones sobre las muchas ventajas de garantizar que la toma de decisiones sea un factor integral en el proceso de contratación de directivos; cómo capacitar a los altos ejecutivos para tomar buenas decisiones; y cómo adaptarse a estilos de toma de decisiones contrastados. Para más información sobre el informe, vea a continuación la conversación de Paige C. Scott, socia principal, con NBC News Radio.
Paige: Estamos muy contentos de compartir algunos de los resultados de nuestra investigación realizada con FT Longitude, que forma parte del grupo Financial Times. Este estudio se llevó a cabo los pasados meses de mayo y junio. Al igual que muchas empresas de búsqueda, nos dedicamos a ayudar a nuestros clientes a mejorar su rendimiento mediante la contratación de grandes personas y, en particular, de grandes líderes. Creo que ahora estamos en algo que es diferente de lo que otras empresas de búsqueda están haciendo. Se trata de la toma de decisiones como elemento clave para entender la cualificación de un candidato y su adecuación a la organización. El FT nos ayudó a llevar a cabo la investigación para conocer mejor las decisiones que toman o dejan de tomar los ejecutivos y cómo esas decisiones impulsan el rendimiento empresarial. (Obtuvimos resultados muy interesantes.
Paige: Analizamos lo que hacían nuestros competidores y nos dimos cuenta de que nadie sabía realmente qué era el liderazgo. Hay mucha palabrería sobre el liderazgo y las empresas de búsqueda de liderazgo, pero ¿qué significa eso? Es una especie de término amorfo. Así que intentamos profundizar un poco más en lo que realmente impulsa el liderazgo, el buen liderazgo, ya sea a nivel ejecutivo o en toda la organización, y cómo puede influir en los resultados empresariales. Y nos centramos en el tema de la toma de decisiones, no sólo en cómo se toman las decisiones, sino también en los derechos de decisión: dónde están, quién los tiene y cómo se toman.
Paige: Hay muchos datos interesantes, pero hay un par de cosas que nos han llamado la atención. En concreto, la investigación mostró que 63% de los ejecutivos encuestados habían dimitido o se habían planteado dimitir debido a su frustración por la forma en que se tomaban las decisiones en sus empresas. Es una cifra bastante alta y el tema de los derechos de decisión es algo que muchos candidatos y clientes y yo discutimos explícitamente. Como he dicho antes, ¿quién tiene la autoridad real para tomar esas decisiones clave? ¿Y todo el mundo tiene la misma idea de quiénes son esas personas y cómo se toman esas decisiones? Así pues, 63% quieren dimitir porque eso no es eficaz, no es eficiente y no está alineado. Esa fue una observación clave.
Paige: Sí. Lo chocante es que cuando piensas en el hecho de que un adulto medio toma 35.000 decisiones remotamente conscientes cada día - ya sea sobre lo que comes, lo que vistes, o decisiones como decisiones operativas, decisiones estratégicas - son muchas decisiones. Pero el hecho de que haya tanto de eso ya entrelazado consciente e inconscientemente en la forma en que operamos y luego lo extrapolas en el negocio y ves que 25% de los ejecutivos que entrevistamos o encuestamos nunca han tenido una conversación explícita sobre la toma de decisiones - ya sea su experiencia en la toma de decisiones o la decisión que se espera que tomen en el trabajo antes de tomar una posición como alto ejecutivo de una empresa. Es una locura. Esa cifra debería ser 100% cuando se piensa en la confianza que tiene alguien en la toma de esas decisiones.
Paige: Creo que la gente lo consigue de maneras menos eficientes. No creo que nadie se haya concentrado en el hecho de que se trata realmente de la estructura y las capacidades de toma de decisiones (más o menos) en el núcleo del funcionamiento de las empresas y las personas. Se trata, en primer lugar, de identificarla (la toma de decisiones) como una competencia y una capacidad esenciales. No creo que nunca se haya articulado como tal. Creo que muchos de nosotros, porque tomamos 35.000 decisiones al día, damos por sentado que es importante poder medirlo, poder evaluarlo, poder entender con precisión cómo esas cosas pueden diferir de una empresa a otra, de una cultura a otra.
Y de nuevo, no creo que nadie se haya centrado en ello. Seguimos pensando en esto estratégicamente como pensamos, cómo evaluar a las personas. ¿Cómo se mira el comportamiento humano? ¿Cómo influyen los valores, las motivaciones y las experiencias previas en la capacidad de tomar decisiones? Porque hay muchos aspectos subjetivos e instintivos en la toma de decisiones que, creo, a la mayoría de las empresas les resulta muy difícil medir.
Y ahora hemos desarrollado una estructura en un proceso en el que podemos ser más sistemáticos sobre cómo perfeccionar esa capacidad y competencia específicas. Y, de nuevo, eso nunca se ha planteado. Creo que era algo que la gente daba por sentado y asumía que formaba parte del proceso de debate.
Puede que en una entrevista te pregunten cosas como: "Cuéntame alguna vez que hayas tomado una decisión equivocada o que no haya tenido el resultado que querías". Y aunque eso es útil, en realidad no es más que arañar la superficie. No creo que las empresas, ya sean de selección de personal, de contratación o individuales, lleguen muy lejos o profundicen lo suficiente en ese análisis.
Las competencias del entrevistador pueden variar enormemente de una persona a otra en cualquier empresa. Algunas personas son intuitivamente muy buenas entrevistando, mientras que otras tienen una estructura muy específica de habilidades de entrevista, y algunas no tienen nada de eso. Y, dado que existe esta gama de experiencias y competencias clave en términos de entrevistas, vamos a tener resultados muy diferentes en términos de lo que estamos buscando y lo que vamos a extraer de ese proceso o experiencia. Así que, de nuevo, parte de esto es, cómo creamos más disciplina y más enfoque en lo que realmente estamos midiendo y cómo estamos alineando esas cosas con los resultados y los resultados que las empresas necesitan tener -y las personas, en última instancia, quieren tener- en relación con esa empresa.
Paige: Creo que realmente es sentarse a un nivel básico, ya sea con el apoyo y la ayuda de los procesos y las herramientas digitales que hemos creado para identificar esa estructura de toma de decisiones o si, anecdóticamente, es una función de "seamos más deliberados y decididos a la hora de preguntar sobre quién tiene la toma de decisiones", "¿cómo encaja eso dentro de nuestra empresa?" y "¿cuál es el estilo y la experiencia específica de esa persona en la toma de esas decisiones?". Y también profundizar mucho más y preguntar, no sólo la primera pregunta, sino las preguntas de seguimiento en torno a: "¿Qué hubiera pasado si hubieras tomado una decisión diferente?", "¿Cuál crees que hubiera sido el resultado?" o, "¿Por qué decidiste tomar esa decisión y no tomar la otra?", y, "¿Hubo un grado diferente de riesgo que estabas evaluando cuando finalmente elegiste el camino que elegiste?".
Simplemente no creo que la gente vaya lo suficientemente lejos en el proceso de la entrevista para descubrir realmente los pros y los contras de esas experiencias de toma de decisiones y simplemente ser deliberado sobre hacer que la agenda dentro de una entrevista y la aplicación de esa misma agenda a través de cada candidato que entrevista. Creo que, dependiendo de la conversación, de la fuerza del entrevistador que controla o no la conversación, se puede o no llegar a esas respuestas. Pero si se estructura un proceso de entrevista en el que forma parte de la agenda de todos los miembros del equipo entrevistador, en última instancia se podrán comparar esos resultados de forma más sistemática. Se trata, pues, de integrar la línea de preguntas en ese proceso de forma más sistemática y coherente.
Paige: Casi 80%, ~76%, de los ejecutivos estaban satisfechos con el lugar en el que se encontraban porque estaban alineados con la estructura de toma de decisiones y las decisiones de liderazgo de su empresa. Es un índice de satisfacción muy alto. Y la otra cara de la moneda es que 36% de las personas estaban insatisfechas con su cultura, empresa y experiencia en la toma de decisiones de liderazgo y, en última instancia, buscaban dejar su empresa como resultado de esa decisión o de la falta de experiencia en la toma de decisiones.
Así que hay una gran diferencia entre esos números. La diferencia es abismal. Si queremos precisar aún más, el coste de no capacitar a los empleados para tomar decisiones (hablemos de cifras de resultados), podríamos estimar que el coste de sustituir a un empleado es de 6 a 9 meses de su salario. Eso es un negativo en la cuenta de resultados. Digamos que sustituir a un empleado que gana 1600.000 PTT al año costaría a la empresa entre 300.000 y 400.000 PTT por empleado de ese nivel.
Paige: Estamos muy contentos de seguir adelante utilizando esta investigación como base para diferenciarnos de nuestros clientes y candidatos en el mercado. Esperamos ver índices de permanencia realmente altos como resultado de trabajar con esta matriz y proceso de toma de decisiones. Verás algunos de esos titulares a corto y largo plazo.
