"Fast 5" con el Dr. Jim Thompson, psicólogo laboral
El primero de mis Rápido 5 destaca una conversación con un colega especializado en la elaboración de perfiles de candidatos.
El Dr. Jim Thompson y yo cubrimos rápidamente cinco áreas clave, incluido su consejo sobre cómo centrarse en los valores del lugar de trabajo frente a las meras habilidades técnicas ayudará a los líderes a realizar contrataciones más rápidas y mejores para puestos directivos. ¡Que aproveche!
En la foto: Dr. Jim Thompson, psicólogo laboral
1. ¿Cómo se papel y cultural ¿Difieren los ajustes?
Ajuste del papel tiene en cuenta las funciones anteriores del candidato y sus aptitudes. Este enfoque sugiere que una persona que ha desempeñado un puesto de Director Financiero en una empresa más pequeña y luego ha pasado a desempeñar funciones más amplias de Director Financiero en otras empresas de sectores similares tiene más probabilidades de encajar en el puesto más amplio de una nueva empresa.
Desgraciadamente, hay una larga historia de personas contratadas por sus conocimientos y habilidades que acaban estrellándose por culpa de su estilo interpersonal o de gestión. Cuando se escuchan ejemplos de situaciones derivadas de la estilo que finalmente condujeron al fracaso del candidato, a menudo se trata de algo así como "no caía bien a la gente" o "tenía una mala Inteligencia Emocional". El problema real suele ser la violación de las normas de comportamiento o la cultura de la nueva empresa.
Como ejemplo personal, tuve un colega que trabajó muchos años como Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo del Liderazgo en una gran empresa. Un aspecto clave de la cultura de la empresa era esperar que los ejecutivos entablaran animados debates en las reuniones del equipo directivo, después de las cuales todos iban a comer juntos. Se suponía que debían exponer sus mejores argumentos a favor o en contra de alguna acción o decisión propuesta y "discutir" para resolver los puntos de desacuerdo y seguir adelante.
Le contrataron para un puesto similar en una empresa más grande. En la primera reunión del equipo directivo, empezó a cuestionar las ideas de otros ejecutivos y planteó preguntas penetrantes como hacía en su anterior empresa. Estaba contento con su actuación, pero el director general le pidió que le acompañara al final de la reunión. El CEO le explicó que su comportamiento "no era como hacemos las cosas aquí". Se le explicó además que las propuestas debían enviarse antes de las reuniones y que cualquiera que tuviera un problema con ellas debía dirigirse individualmente a esa persona y resolverlo con ella. Así se garantizaba que todos los asistentes a la reunión fueran civilizados y estuvieran de acuerdo.
Aprendió rápidamente a sobrevivir en esta nueva cultura de empresa, con sus impulsores y valores enormemente diferentes. De lo contrario, la cultura le habría rechazado, o su frustración le habría hecho marcharse. Esto ejemplifica la cuestión más crítica de ajuste cultural.
2. ¿Por qué el éxito de las contrataciones depende fundamentalmente de los "valores" profesionales?
Cuando una persona entra en un nuevo entorno laboral, suele haber un periodo de adaptación en el que su forma "normal" de hacer las cosas choca con las expectativas de sus compañeros. Si estas diferencias son sutiles y no extremas, el recién llegado puede calibrarlas y encajar con éxito en la cultura. Pero, en muchos casos, las diferencias son mucho mayores, y la corrección puede exigir que el recién llegado pague un precio demasiado alto para permanecer allí, siendo ese precio comprometer algunos valores profundamente arraigados.
Por ejemplo, trabajé con un ejecutivo al que contrataron para imponer más disciplina en los procesos empresariales. Desgraciadamente, la cultura de la empresa valoraba mucho la improvisación y la rapidez para eludir o ignorar los procesos y procedimientos establecidos, pues creía que la clave de su éxito residía en la rapidez para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Como era de esperar, sus esfuerzos por controlar a estos "cowboys" y hacerles responsables de los procesos y procedimientos se toparon con una gran resistencia. El equipo expresó innumerables excepciones y excusas para no seguir unos procedimientos que incluso habían ayudado a desarrollar. Esto ilustra lo difícil que es para una persona sola entrar en una organización y hacer cambios fundamentales en los valores que tiene la mayoría de la gente de esa cultura. Esto explica por qué hay tanta rotación cuando se trae a un agente de cambio para "dar forma o sacudir las cosas": o se va el empleado o se va el agente de cambio.
3. ¿Cuántos valores profesionales relevantes ha identificado?
Mi enfoque para identificar los valores cruciales en el lugar de trabajo es sobre todo intuitivo. Basándome en mis variadas experiencias en organizaciones, desde municipales a empresariales, escuché atentamente los valores de los que hablaban los empleados reales. A continuación, los seleccioné en función de cuáles eran los más relevantes para las organizaciones. Una vez hecho esto, descubrí que algunos valores competían, o eran incompatibles, con algunos de los otros valores. Al final, había 49 pares de valores que competían entre sí.
Por ejemplo, uno de los pares de valores es franqueza frente a discreción. En la cultura de un lugar de trabajo, se anima a la gente a decir lo que piensa, sin filtro. Una expresión abierta de ideas, opiniones y puntos de vista. En el otro lado está la discreción, donde se espera que la gente elabore cuidadosamente sus puntos de vista, especialmente cuando otros podrían sentirse ofendidos por la idea o la franqueza con la que se expresa. Me he dado cuenta de que en los entornos de trabajo más políticos (sobre todo en los organismos gubernamentales) no se tolera la crítica a los superiores o a sus ideas. En cambio, he trabajado en empresas emprendedoras donde la gente expresaba libremente sus críticas o desacuerdos en animadas interacciones, a menudo en grupo.
4. ¿Cómo pueden las empresas evaluar mejor la compatibilidad cultural de un candidato?
La práctica habitual a la hora de seleccionar candidatos es limitarse a entrevistar o evaluar aspectos como las habilidades técnicas, las áreas de conocimiento y los rasgos de personalidad. Pero esta fórmula pasa por alto el ingrediente vital de la adecuación al valor.
La rotación no deseada en la alta dirección se debe a una escasa compatibilidad cultural, no a la falta de conocimientos técnicos. Las evaluaciones y entrevistas que comparan los valores profesionales de un candidato con los de la organización son métodos de mejores prácticas para garantizar un ajuste sostenido.
5. ¿Qué señales de alarma deben tener en cuenta las empresas orientadas a los servicios a la hora de seleccionar candidatos para puestos directivos?
La investigación en la que se basa mi "test del lado oscuro" reveló siete factores asociados a las colocaciones fallidas de ejecutivos. Se llaman "enérgico, confiado, sensible, rebelde, sociable, cooperativo y excitable". Algunos de ellos incluso parecen agruparse. Contundente significa agresivo; Confianza significa narcisista; Sensible significa pasivo-agresivo; Rebelde significa antisocial; Sociable significa histriónico; Cooperativa significa codependiente (sólo en raras ocasiones se encuentra elevado); y Excitable significa extremadamente malhumorado (el peor).
Por ejemplo, un inversor-CEO me pidió una vez que averiguara por qué el departamento de ventas de su empresa era improductivo y estaba revuelto. Todos los miembros del departamento completaron el "test del lado oscuro". Me sorprendió que la mujer que dirigía el equipo de ventas obtuviera una puntuación superior al percentil 75 en ser enérgica, confiada y excitable.
Las entrevistas con el personal de ventas también revelaron ejemplos de cómo intimidaba a los hombres, se imponía a ellos, los enfrentaba entre sí y castigaba a los que no accedían a sus exigencias, incluidas varias quejas a RR.HH. por acoso sexual a los vendedores varones. Como era la representante de ventas con mejores resultados, el director general la apartó completamente de la gestión y la puso a vender. La conclusión es que los rasgos y tendencias "positivos" suelen ser perjudiciales cuando se llevan al extremo.
