¿Amigo o enemigo? La espada de doble filo del potencial de liderazgo
La idea de que a todas las empresas les gustaría contratar equipos directivos con potencial para dirigir eficazmente el negocio hacia grandes resultados financieros es tan obvia que resulta casi obvia. Sin embargo, el potencial sigue apareciendo con bastante frecuencia tanto en las conversaciones de contratación como en las evaluaciones de rendimiento, incluso en el caso de directivos de muy alto nivel. A menudo, el concepto es inútilmente abstracto, obtuso y ambiguo. Aunque la cuestión de qué es el potencial sigue siendo objeto de debate, en general se entiende que el potencial mira hacia el futuro, mientras que el historial, el rendimiento y el pedigrí miran al pasado.
Hasta qué punto puede decirse que el pasado predice el futuro es algo que los responsables de contratación y los líderes de RRHH tendrán que resolver por sí mismos, pero cuando se trata del objetivo de mitigar el sesgo inconsciente para impulsar el rendimiento de la empresa, la idea del potencial de liderazgo puede ser tanto una herramienta útil que atraiga talento diverso a la organización y a la C-suite, como una trampa perjudicial que permita la propagación del sesgo de "como yo", las opiniones por encima de los hechos y la subjetividad sin control.
La naturaleza del problema: argumentos a favor y en contra del potencial de liderazgo
En realidad, el potencial está bastante bien estudiado en la literatura científica. En un estudio conjunto de la Stanford's Graduate School of Business y la Harvard Business SchoolLos resultados del estudio sugieren que los empresarios muestran un mayor entusiasmo cuando un candidato se caracteriza por tener un inmenso potencial frente a un extraordinario historial de impacto en el pasado. Citando a Zakary Tormala: "De hecho, en algunas condiciones, los participantes en el estudio están realmente más deseosos de contratar a alguien con potencial que con un historial probado, y más dispuestos a pagarle más. Por ejemplo, cuando se les mostraba un anuncio de un cómico que ofrecía sus servicios, el nivel de excitación era mayor cuando el anuncio anunciaba que el artista en cuestión "podría convertirse en la próxima gran cosa" frente a "ya se había convertido".
La ventaja del potencial de liderazgo
Este entusiasmo por el potencial es prometedor, pero también potencialmente peligroso. El potencial no se ha demostrado, por lo que es mucho menos objetivo de medir, pero incluso evaluar el potencial intuitivamente es difícil. Según HoganLos profesionales se consideran eficaces en la identificación de altos potenciales sólo en el 50% de las ocasiones. Esto significa que muchos de los sistemas de identificación de alto potencial que existen en la actualidad podrían alcanzar el mismo nivel de precisión lanzando una moneda al aire". Cuando carecemos de la capacidad de evaluar con precisión el potencial, acabamos recurriendo a otra información o a la heurística cognitiva para colmar las lagunas. Y eso es lo que hace tan peligrosa la idea del potencial de liderazgo. Una empresa que quiera crear una plantilla y un equipo de liderazgo más diversos puede acabar reforzando inadvertidamente ciertos atributos al contratar o evaluar por potencial.
Pero del mismo modo, una empresa nunca introducirá una innovación rompedora si se limita a perfeccionar cosas que ya se han hecho en otros lugares. Del mismo modo, un equipo directivo nunca alcanzará nuevas cotas en términos de diversidad o eficacia si está compuesto por personas que han "visto" -y sólo se les permite "repetir"- las "películas" escritas y dirigidas por, y protagonizadas por, otras empresas del sector. Dicho de forma más directa, si sólo se entrevistara a personas que claramente ya hubieran hecho el trabajo antes, se acabaría con listas muy blancas y muy masculinas, simplemente porque ese es el estado de sobrerrepresentación en el sector privado hoy en día. Así que contratar por potencial puede ser no sólo una herramienta, sino la única herramienta disponible para cambiar los atributos demográficos de las C-suites y salas de juntas actuales. Vea nuestras últimas reflexiones sobre innovación en la gestión de inversionesPara ello, algunos líderes valientes y visionarios tuvieron que contratar a ejecutivos que no necesariamente habían hecho el mismo trabajo antes (nadie lo había hecho), pero que demostraban las capacidades y mentalidades necesarias para crear nuevos modelos de negocio en un sector con gran aversión al riesgo.
El lado negativo del potencial de liderazgo
El peligro del "potencial de liderazgo" es que, al ser tan ambiguo, puede amoldarse a cualquier cosa, incluyendo el sesgo de simpatía o "like-me. Muchas empresas contratan por comportamientos que son "agénticos" o "de tipo masculino", incluidos comportamientos que tratan de indicar rasgos como la confianza y la asertividad. El problema es que, incluso si la confianza y la asertividad, por ejemplo, fueran los atributos correctos que hay que tener en cuenta a la hora de contratar, la forma en que se manifiestan varía de una persona a otra, en función de los esquemas, marcos y modelos mentales que han sido moldeados por las experiencias vividas. El hecho de que menos del 5% de los puestos de CEO de Fortune 500 estén ocupados hoy por mujeres puede significar que ciertos miembros del comité de contratación tienen una idea muy masculina de cómo actúa un CEO, aunque tengan toda la intención de estar abiertos a contratar a una mujer.
Esto no sólo se aplica a la contratación. La evaluación de los empleados también puede estar sesgada. Según Lori Nishiura Mackenzie, JoAnne Wehner y Shelley J. Correll, que escriben para Harvard Business ReviewAl analizar las evaluaciones escritas del rendimiento de hombres y mujeres, descubrimos que las mujeres eran más propensas a recibir comentarios vagos que no ofrecían detalles concretos sobre lo que habían hecho bien y lo que podían hacer para progresar". Mackenzie, Wehner y Correll señalaron que la incoherencia de los evaluadores en cuanto a los criterios más valorados dificulta aún más la determinación de las pruebas que debe reunir el proceso de evaluación del rendimiento.
Diferencias de matiz entre contratar y evaluar
La evaluación del potencial es ligeramente diferente de la contratación por potencial porque plantea cuestiones de equidad entre los empleados existentes. Si dos empleados tienen un historial de rendimiento igual de impresionante en la empresa y a uno se le considera de "alto potencial" y al otro no, el que no lo es -si se entera de esta información- podría preguntar muy justamente por qué. Esta determinación del "potencial" de una persona es mucho más difícil de explicar a los empleados existentes, cuyo rendimiento en el pasado es más o menos igual. Sin embargo, cuando se contrata externamente, se sabe menos de cada candidato y los candidatos no tienen realmente ninguna visibilidad sobre el progreso de los demás, lo que hace que sea menos tenso introducir el potencial en la mezcla.
Todas las decisiones de personal basadas en el "potencial" presentan cierto riesgo de fracaso. Según Hogan, "muchas de las personas con mejor rendimiento fracasarán en el siguiente nivel", lo que puede significar que es necesario que exista cierta medida de "hacer el trabajo antes del ascenso". Sin embargo, asumir un riesgo en la contratación externa puede ser lo que se necesita para impulsar una innovación revolucionaria que no se habría conseguido con un candidato tradicional.
Aparte de las llamadas de referencia, es difícil que los responsables de contratación y los equipos de adquisición de talento tengan en sus manos pruebas fehacientes del "mérito" o el impacto de un candidato. No ocurre lo mismo con los empleados existentes, que son extremadamente observadores, a menudo por múltiples partes con diferentes niveles de antigüedad y reconocimiento de patrones.
Consejos prácticos para las empresas
No todo es pesimismo: hay formas de que las empresas cosechen el rendimiento financiero y los beneficios en materia de diversidad, equidad e inclusión de la contratación/evaluación del potencial de liderazgo sin caer en la trampa del sesgo inconsciente y contraproducente. He aquí 3 acciones concretas que todas las organizaciones pueden emprender hoy mismo para sacar el máximo partido de este concepto llamado "potencial de liderazgo":
1. Redefinir el éxito: Especifique las rúbricas de contratación y evaluación.
El mayor problema al que se enfrentan las empresas cuando hablan de potencial es ser demasiado vagas. Especifique exactamente qué significa potencial para usted y dónde cree que puede ver pruebas de ello. Por ejemplo, ¿el potencial viene determinado por la pendiente de la trayectoria del empleado en los últimos X años? ¿O está determinado por aspectos concretos de su rendimiento? En cualquier caso, es crucial establecer una rúbrica concreta y asegurarse de que todo el mundo se basa en un conjunto común de criterios.
2. Sea transparente desde el principio sobre las compensaciones.
Cuando se reúna por primera vez el comité de contratación o de evaluación, quien facilite el debate deberá comenzar con un punto de vista claro sobre el papel que desempeñará el potencial de liderazgo en este conjunto específico de debates. ¿Es algo que el grupo está resolviendo? Si es así, hay que empezar por reconocer que acertar con el potencial significa ser capaz de ofrecer un equipo de liderazgo de alto impacto y que cambie las reglas del juego, con el talento adecuado para impulsar el crecimiento, pero que hay verdaderos daños y peligros que acechan si entra demasiado sesgo en la ecuación. Este marco dará a todos los implicados la oportunidad de reflexionar y pensar en profundidad sobre cómo quieren gestionar el proceso.
3. Anime a sus empleados y candidatos a hablar en el lenguaje de las pruebas.
Evaluar el potencial es tarea de la empresa, no suya (dicho de otro modo, si el potencial fuera autodeclarado, ningún individuo del planeta tendría menos de 100% de potencial para llegar hasta el final). Esta cita de N2Crecimiento lo resume a la perfección: "La cruda verdad es que no eres especial por tu realidad no realizada, eres especial por la búsqueda incesante de tu potencial, y eres aún más especial cuando lo alcanzas. No digas a los demás lo dotado que estás, dales pruebas tangibles de que sabes utilizar tu talento: demuéstraselo".
Mitigar los prejuicios e impulsar el rendimiento de la empresa
El concepto de potencial de liderazgo es crucial para la contratación y evaluación de equipos directivos, pero a menudo sigue siendo abstracto y subjetivo, lo que da lugar a sesgos. Aunque el potencial puede impulsar la diversidad y la innovación al incluir a candidatos sin experiencia tradicional, su medición es difícil y puede perpetuar los prejuicios. Los empleadores tienden a favorecer el potencial por encima de los historiales probados, lo que puede dar lugar a contrataciones basadas en rasgos superficiales y en el sesgo del "me gusta". Para aprovechar eficazmente el potencial y mitigar los prejuicios, las empresas deben redefinir el éxito con rúbricas claras, comunicar el papel del potencial de forma transparente y centrarse en evaluaciones basadas en pruebas de las habilidades y logros de los candidatos.
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