Los altos ejecutivos dirigen habitualmente procesos de toma de decisiones y realizan su trabajo a través de culturas nacionales. No es raro, por tanto, que el mandato de un ejecutivo le obligue a abordar ambos objetivos simultáneamente.
La toma de decisiones suele ser "un ejercicio social", según Andy Molinsky, autor de Destreza global: cómo adaptar su comportamiento a otras culturas sin perderse en el proceso y Profesor de Gestión Internacional y Comportamiento Organizativo en la Brandeis International Business School. Incluso los entornos más jerárquicos requieren la aportación y la aceptación de múltiples partes. Dado que la forma de conseguir la aceptación varía de una cultura a otra, liderar la toma de decisiones en un entorno global puede requerir una gran sensibilidad, autoconciencia e inversión en las relaciones.
Nueva investigación de Kingsley Gatepublicado con FT Longitude, parte del grupo Financial Times (véase otro artículo), ha descubierto que la toma de decisiones es un punto delicado para los altos ejecutivos de todas las regiones (nuestra muestra abarcaba Singapur, España, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido y Estados Unidos).
De hecho, 63% afirmaron que habían renunciado a un puesto de trabajo o se habían planteado dimitir debido al descontento con la forma en que su organización toma las decisiones (38% Singapur, 54% España, 74% EAU, 68% Reino Unido, 67% EE.UU.).
Nuestros resultados también respaldan la hipótesis de que las normas y prácticas de toma de decisiones varían en función de la cultura y pueden ayudar a los directivos que toman decisiones en distintos contextos culturales. Merece la pena señalar que la descripción de las "características" de una cultura nacional (por ejemplo, la distancia de poder alta o baja, que describimos a continuación), se refiere siempre a que la tendencia media en una cultura es relativamente más alta que la media en otra. Nunca pretendemos dar a entender que todos los miembros de una cultura actúan de una manera determinada.
Además, la cultura nacional es sólo una dimensión para comprender qué estilo de toma de decisiones aplicará un individuo o un grupo (ver otro artículo que trata con más detalle los estilos individual y organizativo). Dicho esto, puede ser significativo.
Nuestra encuesta reveló que los encuestados de Singapur eran más propensos a describir el estilo de toma de decisiones dominante en su organización como "descendente" (46%) que sus homólogos de España (36%) y Estados Unidos (37%).
Esto coincide con las conclusiones de Las consecuencias de la cultura de Geert Hofstede así como actualizaciones más recientes, que pueden explorarse a través de Hofstede Insights Herramienta de comparación de países. Estas fuentes señalan que la "distancia de poder" es mayor en Singapur (74), por ejemplo, que en España (57) y Estados Unidos (40).
La distancia de poder se define como la forma en que las personas de una sociedad se relacionan entre sí en una escala jerárquica: la deferencia hacia la autoridad es un rasgo de las sociedades con una elevada distancia de poder.Este concepto puede manifestarse en las normas de toma de decisiones, como nos recuerda Andy Molinsky: "cuanto mayor sea la distancia de poder, más propenso será el líder a tomar una decisión unilateralmente". Hay algunas excepciones notables (véase Debate de Erin Meyer de la cultura de decisión jerárquica pero consensuada de Japón).
En última instancia, la mejor manera de abordar un complejo ejercicio de toma de decisiones intercultural es invertir en las relaciones y tener un grado de conocimiento de los posibles matices culturales basado en los datos. Comprender los puntos de vista contextuales desde los que operan las distintas partes interesadas puede ayudar a mitigar o prevenir la incomodidad, los malentendidos y la frustración. Con unas relaciones sólidas y sensibilidad cultural, los pasos en falso que se produzcan pueden pasarse por alto e incluso apreciarse como fuente de humor, humildad o aprendizaje.
