VOLVER
Artículo
junio 2018
La dinámica cambiante de la contratación y la retribución en el mercado actual del asesoramiento en fusiones y adquisiciones
Por: Martin Mendelsohn, Socio Principal
En los últimos cinco años, EE.UU. ha disfrutado de un sólido mercado de operaciones que ha contribuido directamente a aumentar la demanda de talento en todo el ecosistema de apoyo y servicios de asesoramiento en operaciones. La actividad de fusiones y adquisiciones ha sido intersectorial, con especial énfasis en la sanidad y los servicios sanitarios, las finanzas y la tecnología. Estos sectores también han experimentado un rápido crecimiento, con el consiguiente aumento de las necesidades de talento en el ámbito de las fusiones y adquisiciones, además de los cambios constantes en el ámbito de la normativa y el cumplimiento. Las empresas que cotizan en bolsa están creciendo -la mayoría de las veces mediante adquisiciones-, mientras que las sociedades de capital riesgo y las empresas privadas se alimentan de tipos de interés bajos y factores macroeconómicos globales positivos. Las transacciones se han vuelto más complejas a medida que los datos se trasladan a la nube, dejando obsoleta la costosa infraestructura, mientras que los análisis avanzados permiten una toma de decisiones más rápida y transparente en la C-suite y en la sala de juntas.
Las empresas de servicios profesionales se han visto obligadas a ponerse al día durante este período, a menudo luchando por garantizar una cobertura adecuada en todas las líneas de servicio, mientras que al mismo tiempo se preparan para la próxima ola de transformación y cambio (que probablemente vendrá de un aumento en el trabajo centrado en la mejora de las operaciones, y la adopción generalizada de la nube, la movilidad y las tecnologías de pagos emergentes). Nuestro debate se centra en las tendencias de compensación en el entorno actual de consultoría de Servicios Transaccionales, y cómo los empleadores - y los candidatos - pueden posicionarse para el éxito en esta última iteración de la Guerra por el Talento.
Si usted es un consultor en el mercado de asesoramiento de fusiones y adquisiciones que sobrevivió a la recesión de 2008-2009, es probable que su carrera se haya acelerado a un ritmo más allá de las expectativas ordinarias y tradicionales. La remuneración de las Big Four ha aumentado en todos los niveles nada menos que 30% solo en salario base desde 2013, y en cantidades significativas en entornos de remuneración más apalancados. Los directores y consejeros delegados/socios de las Big Four y las consultoras de estrategia que poseen "especializaciones" en transacciones y "especializaciones" específicas orientadas a sectores, funciones o dominios han sido especialmente demandados, con especial énfasis en los profesionales de la consultoría que venden y entregan. En muchos casos, las empresas se están viendo obligadas a romper con las restricciones salariales, reconociendo que para atraer a los mejores talentos, las ofertas de empleo deben ser mucho más agresivas en cuanto a remuneración y, en ocasiones, también en cuanto a la mejora del título.
La creciente movilidad de la mano de obra y la mentalidad de la generación del milenio no han hecho sino aumentar los quebraderos de cabeza de los empleadores, ya que la lealtad de los empleados disminuye y múltiples ofertas -procedentes de empresas del sector y de consultoría- reciben a los candidatos en cualquier momento. El candidato está en el asiento del conductor y esto ha provocado una sacudida tanto en las expectativas de los candidatos como en el comportamiento de los empleadores. Esta situación es única y no se había visto desde los días previos a la era DotCom, como demuestran las bajas cifras de desempleo en los servicios profesionales, así como el hecho de que la industria y las empresas de consultoría estén clamando por el mismo tipo de candidato. Nuestra valoración es que la situación no persistirá -de hecho, no puede persistir- y es probable que siga su curso en los próximos 18-24 meses. El mensaje aquí es que los empleados deben posicionarse en consecuencia y moderar las demandas demasiado ambiciosas, ya que el mercado está cambiando.
Las empresas conservan bases de datos de posibles candidatos (empleados potenciales) y recurren cada vez más a programas y servicios de contratación externos, lo que significa que la actividad y el compromiso del candidato durante un proceso de entrevista quedan registrados en la memoria de los pretendientes potenciales actuales y futuros. Los candidatos deben tener esto en cuenta durante el proceso de contratación. Por parte de los empleadores, la proliferación de las redes sociales en los procesos de contratación y la aparición de encuestas sobre las "experiencias" de contratación de los candidatos a menudo convierten a los candidatos potenciales en partes no interesadas -o no deseadas-, por diversos motivos. Las empresas tienen que emplear métodos más proactivos y personales para llegar a los posibles candidatos, ya que es menos probable que las personas devuelvan (o contesten) las llamadas telefónicas, o que respondan a contactos genéricos a través de LinkedIn o correo electrónico/texto. Los empresarios deben ser más creativos y sofisticados desde el punto de vista humano en este mercado laboral tan ajustado, aunque sin excederse.
Las principales conclusiones para los empleadores de servicios profesionales hoy en día son que (a) el dinero en efectivo sigue siendo el rey y ayudará a conseguir los mejores candidatos; (b) la cultura corporativa y la percepción externa se están convirtiendo en factores de evaluación más importantes para los candidatos hoy en día, y los empleadores deben aprovechar esto en consecuencia; y c) los empleadores necesitan mantener una cadencia constante y consistente y un nivel de interés al cortejar a los altos ejecutivos.
Para más información sobre este tema, póngase en contacto con Martin Mendelsohn, socio principal de Kingsley Gate Partners, [email protected].
En los últimos cinco años, EE.UU. ha disfrutado de un sólido mercado de operaciones que ha contribuido directamente a aumentar la demanda de talento en todo el ecosistema de apoyo y servicios de asesoramiento en operaciones. La actividad de fusiones y adquisiciones ha sido intersectorial, con especial énfasis en la sanidad y los servicios sanitarios, las finanzas y la tecnología. Estos sectores también han experimentado un rápido crecimiento, con el consiguiente aumento de las necesidades de talento en el ámbito de las fusiones y adquisiciones, además de los cambios constantes en el ámbito de la normativa y el cumplimiento. Las empresas que cotizan en bolsa están creciendo -la mayoría de las veces mediante adquisiciones-, mientras que las sociedades de capital riesgo y las empresas privadas se alimentan de tipos de interés bajos y factores macroeconómicos globales positivos. Las transacciones se han vuelto más complejas a medida que los datos se trasladan a la nube, dejando obsoleta la costosa infraestructura, mientras que los análisis avanzados permiten una toma de decisiones más rápida y transparente en la C-suite y en la sala de juntas.
Las empresas de servicios profesionales se han visto obligadas a ponerse al día durante este período, a menudo luchando por garantizar una cobertura adecuada en todas las líneas de servicio, mientras que al mismo tiempo se preparan para la próxima ola de transformación y cambio (que probablemente vendrá de un aumento en el trabajo centrado en la mejora de las operaciones, y la adopción generalizada de la nube, la movilidad y las tecnologías de pagos emergentes). Nuestro debate se centra en las tendencias de compensación en el entorno actual de consultoría de Servicios Transaccionales, y cómo los empleadores - y los candidatos - pueden posicionarse para el éxito en esta última iteración de la Guerra por el Talento.
Si usted es un consultor en el mercado de asesoramiento de fusiones y adquisiciones que sobrevivió a la recesión de 2008-2009, es probable que su carrera se haya acelerado a un ritmo más allá de las expectativas ordinarias y tradicionales. La remuneración de las Big Four ha aumentado en todos los niveles nada menos que 30% solo en salario base desde 2013, y en cantidades significativas en entornos de remuneración más apalancados. Los directores y consejeros delegados/socios de las Big Four y las consultoras de estrategia que poseen "especializaciones" en transacciones y "especializaciones" específicas orientadas a sectores, funciones o dominios han sido especialmente demandados, con especial énfasis en los profesionales de la consultoría que venden y entregan. En muchos casos, las empresas se están viendo obligadas a romper con las restricciones salariales, reconociendo que para atraer a los mejores talentos, las ofertas de empleo deben ser mucho más agresivas en cuanto a remuneración y, en ocasiones, también en cuanto a la mejora del título.
La creciente movilidad de la mano de obra y la mentalidad de la generación del milenio no han hecho sino aumentar los quebraderos de cabeza de los empleadores, ya que la lealtad de los empleados disminuye y múltiples ofertas -procedentes de empresas del sector y de consultoría- reciben a los candidatos en cualquier momento. El candidato está en el asiento del conductor y esto ha provocado una sacudida tanto en las expectativas de los candidatos como en el comportamiento de los empleadores. Esta situación es única y no se había visto desde los días previos a la era DotCom, como demuestran las bajas cifras de desempleo en los servicios profesionales, así como el hecho de que la industria y las empresas de consultoría estén clamando por el mismo tipo de candidato. Nuestra valoración es que la situación no persistirá -de hecho, no puede persistir- y es probable que siga su curso en los próximos 18-24 meses. El mensaje aquí es que los empleados deben posicionarse en consecuencia y moderar las demandas demasiado ambiciosas, ya que el mercado está cambiando.
Las empresas conservan bases de datos de posibles candidatos (empleados potenciales) y recurren cada vez más a programas y servicios de contratación externos, lo que significa que la actividad y el compromiso del candidato durante un proceso de entrevista quedan registrados en la memoria de los pretendientes potenciales actuales y futuros. Los candidatos deben tener esto en cuenta durante el proceso de contratación. Por parte de los empleadores, la proliferación de las redes sociales en los procesos de contratación y la aparición de encuestas sobre las "experiencias" de contratación de los candidatos a menudo convierten a los candidatos potenciales en partes no interesadas -o no deseadas-, por diversos motivos. Las empresas tienen que emplear métodos más proactivos y personales para llegar a los posibles candidatos, ya que es menos probable que las personas devuelvan (o contesten) las llamadas telefónicas, o que respondan a contactos genéricos a través de LinkedIn o correo electrónico/texto. Los empresarios deben ser más creativos y sofisticados desde el punto de vista humano en este mercado laboral tan ajustado, aunque sin excederse.
Las principales conclusiones para los empleadores de servicios profesionales hoy en día son que (a) el dinero en efectivo sigue siendo el rey y ayudará a conseguir los mejores candidatos; (b) la cultura corporativa y la percepción externa se están convirtiendo en factores de evaluación más importantes para los candidatos hoy en día, y los empleadores deben aprovechar esto en consecuencia; y c) los empleadores necesitan mantener una cadencia constante y consistente y un nivel de interés al cortejar a los altos ejecutivos.
Para más información sobre este tema, póngase en contacto con Martin Mendelsohn, socio principal de Kingsley Gate Partners, [email protected].
