"Fast 5" con Dan Bienstock y Robin Bot-Miller, EOS
¡Bienvenidos a la primera entrega de 2023! Este pulso recurrente retransmite "pepitas de sabiduría empresarial" de líderes de todo el mundo. Esta vez contamos con dos grandes mentes de EOS en Nueva York, un gestor de inversiones verticalmente integrado y una plataforma de explotación hotelera. EOS Investors gestiona capital utilizando un enfoque de inversión altamente selectivo con atractivos rendimientos ajustados al riesgo que se centran en activos hoteleros de alta calidad y diferenciados en todo Estados Unidos. EOS Hospitality es uno de los mejores operadores hoteleros de su categoría, con hoteles que abarcan desde servicios selectos y orientados a la experiencia hasta propiedades de lujo de 5 estrellas.
En la foto: Dan Bienstock y Robin Bot-Miller
Dan es el CPO y Robin es la COO de EOS Investors. Se asocian regularmente para "alinear y maximizar las prácticas de las personas y las prácticas empresariales de EOS". Recientemente mantuvimos una charla en profundidad sobre los matices y complejidades de este objetivo aparentemente sencillo, y a continuación expongo mi sinopsis de sus concisas y potentes ideas sobre el valor del talento y la cultura en el panorama competitivo actual. ¡Que aproveche!
1. ¿Existe un "conjunto de competencias transferibles" básicas que las empresas ágiles y con visión de futuro necesitan en todos los puestos de misión crítica?
De hecho, lo hay, al menos para las empresas emprendedoras y con vocación de crecimiento. En última instancia, estas empresas necesitan "hacedores" con mucho talento. Esto puede sonar puramente táctico, pero en EOS significa contratar a personas con (a) alta inteligencia emocional (EQ) para asociarse eficazmente con diversos tipos de personas; (b) gran curiosidad y entusiasmo que impulsan a ser un aprendiz de por viday (c) una gran dosis de humildad. Muchos de nuestros Las personas de misión crítica son responsables de diseñar equipos o sistemas, pero hemos descubierto que los mejores también están dispuestos a hacer el trabajo de apoyar a su equipo, incluso si eso significa "fregar sus propios platos" (al parecer, una manía personal de Robin). Estas cualidades son muy valiosas, ya que reflejan el talento que está dispuesto a "estirarse" en respuesta al cambio o crecimiento de la empresa y ayudan a construir una cultura centrada en anticipar y resolver problemas en lugar de ocultarlos.
2. Explique el valor o el argumento comercial de una cultura empresarial sólida en el mercado actual.
Voy a tener en cuenta Dan y Robin primero se opuso a la hora limitada aquí y dijo que hay siempre (¡no podría estar más de acuerdo!), antes de ampliar la visión de EOS sobre por qué esto es importante en cualquier entorno. Hay al menos dos razones para que incluso el capitalista más cínico se centre en construir una cultura clara. En primer lugar, quiere que su cultura atraiga a los mejores talentos: así es como todas las empresas (incluida EOS) ganan, y punto. Tanto en el sector de la inversión como en el de la hostelería, somos tan buenos como el talento que atraemos.
Nunca aconsejaríamos una cultura de "idiotas brillantes", pero si tienes claro que eso es lo que buscas, conseguirás a los mejores que encajen en ese perfil. Aquí en EOS, en la mayoría de los puestos, nos centramos en contratar a los más talentosos y creativos constructores de relaciones que podamos encontrar. Aunque esto pueda sonar "blando", nos ha reportado enormes dividendos en áreas inesperadas, incluida la búsqueda de acuerdos. Recientemente, una de nuestras brillantes Vicepresidentas de Inversiones estaba hablando con un propietario vecino de uno de nuestros activos y le dijo que sólo estaba interesada en vender a EOS, porque había visto cómo tratamos a nuestros empleados y porque ha disfrutado de verdad conociéndole. Eso puede conducir directamente a una oportunidad de inversión que otros no habrían tenido (incluida una cultura de "imbéciles brillantes").
Por tanto, la cultura tiene que ver realmente con cuestiones estratégicas de reputación, marca y posicionamiento en el mercado. Las empresas ignoran el desarrollo de la cultura por su cuenta y riesgo.
3. ¿Cuáles son los mayores errores de contratación (estratégicos o logísticos) que cometen las empresas en la actualidad?
Los directivos y los responsables de contratación deben tener cuidado con cinco errores recurrentes: (a) dar demasiada importancia a las habilidades técnicas frente a la adecuación cultural (¡y viceversa!); (b) no utilizar los entornos de entrevista para "vender" la empresa o la oportunidad a los candidatos, ya que los días de la diligencia debida unidireccional han terminado; (c) no ser directo con los candidatos en lo que respecta a los posibles descarriladores de la carrera profesional.); (b) no utilizar las entrevistas para "vender" la empresa o la oportunidad a los candidatos, ya que los días de la diligencia debida unidireccional han pasado a la historia; (c) no ser directo con los candidatos respecto a los posibles factores que descarrilan su satisfacción a largo plazo o su adaptación a una empresa; (d) no equilibrar "rapidez y precisión" en la contratación, ya que los mejores talentos no esperan y, por tanto, es primordial definir razonablemente las necesidades del puesto y las características del candidato por adelantado; y (e) contratar para el pasado o el presente frente al futuro (razonablemente cercano); esto es especialmente importante para las empresas de rápido crecimiento, pero todos los directivos deben al menos considerar cómo necesitarán finalmente que sea ese departamento, persona o función y, a continuación, seleccionar el talento mejor equipado para ese futuro.
4. CPO o CHRO... ¿cuáles son las diferencias entre estas funciones que las organizaciones deben comprender y tener en cuenta?
En EOS somos parciales al respecto y quizá ninguna decisión funcione para todas las empresas, pero "Chief People Officer" (CPO) se lleva nuestro voto por tener una acogida más positiva y una descripción más precisa. Este título y esta función ponen de relieve el énfasis estratégico de una empresa en la creación de una cultura del talento. En realidad, todo se reduce a una elección: ¿prefiere invertir principalmente en las personas y la cultura o simplemente en procesos y procedimientos? Los "Chief Human Resources Officers" (CHRO) pueden sin duda ayudar a las empresas que demandan atención a cuestiones de cumplimiento o administrativas, pero en nuestra opinión este papel se ve a menudo como más negativo, transaccional y táctico.
5. Desde el punto de vista de las personas y la cultura, ¿cuál es la ventaja competitiva que deben perseguir las organizaciones en 2023?
Independientemente del año o del ciclo del mercado, EOS ha descubierto que su propia ventaja competitiva procede de un "ingrediente secreto" muy sencillo y es la "alineación" entre las palabras y las acciones en toda la organización. Tanto la integridad de la marca como la del comportamiento atraen y retienen el talento adecuado que una empresa necesita para triunfar. La gente se va cuando siente que una organización no dice lo que piensa o no cumple sus promesas a los miembros de su equipo o a sus clientes, y aunque no somos perfectos, nos centramos en esto como un claro motor de la excelencia. Para nosotros, esto significaba definir claramente una ética de empresa basada en características que los empleados reconocían en entre síactuar con transparencia para explicar los "porqués" de las decisiones o acciones, y reconocer que todos nosotros, pero quizá especialmente, la próxima generación de talentos valora el "equilibrio" en su vida y encontrar formas innovadoras de apoyarlo siempre que podamos.
