"Fast 5″ con Paige Brewer, directora de KQ Consulting
Este pulso ofrece la opinión sincera de un experimentado consultor de compensación al que conozco y respeto desde hace una década o más.
Sus ideas pueden ayudar a los líderes a abordar el concepto de rendimiento incentivado de la forma que mejor se adapte a sus organizaciones. Estos consejos no sustituyen a una consulta formal, pero esperamos que les sirvan para reflexionar. ¡Que aproveche!
1. ¿Cuáles son los efectos más importantes de la pandemia en los modelos de indemnización?
Esto varía según la empresa y el sector. La pandemia y el consiguiente movimiento de talentos han obligado a las empresas a ser más creativas con su filosofía, enfoque y programas de compensación. El paradigma del empleado pasó de "¿Qué puedo hacer yo por la organización?" a "¿Qué puede hacer la organización por mí?".
Algunas organizaciones han tenido que invertir en aumentos del salario base, no sólo para las nuevas contrataciones, sino también para la compresión interna resultante. Y en plan "Oye, me ha hecho una oferta un competidor", las empresas han tenido que responder con una fuerte contraoferta si el puesto o la persona son críticos. La frecuencia con la que esto ocurre supone un cambio con respecto al mundo anterior a la pandemia. Del mismo modo, las empresas han incrementado el uso de primas por recomendación y otros programas de primas/incentivos, o subsidios vinculados a la vivienda si los empleados están situados en zonas de alto coste de la vivienda y el coste de la mano de obra es bajo en comparación. Estas alternativas variables ayudan a mantener bajos los costes fijos del salario base.
También ha habido un interés por comunicar a los empleados la trayectoria de crecimiento profesional disponible para fomentar la retención. Creo que una parte desafortunada del movimiento del talento es que una empresa tolerará a los empleados de menor rendimiento durante más tiempo, pero también les ha animado a invertir más en los mejores talentos.
Otro aspecto positivo es que los sueldos y los presupuestos salariales son más altos de lo que han sido en mucho tiempo. La mayoría de los empleados actuales no recuerdan los elevados presupuestos salariales del periodo inflacionista de los años setenta. Los salarios todavía tienen que seguir el ritmo de la inflación, lo que llevará tiempo, como ocurrió históricamente. Los costes de la vida diaria han aumentado, incluidos la gasolina y los peajes, por lo que, pensando en la flexibilidad y en la vida durante la pandemia, cada vez más empresarios permiten a los trabajadores acudir a la oficina cuando es necesario, y no sólo para dar la cara.
Algo relacionado con el mundo post-pandémico, la igualdad salarial se ha convertido, y seguirá siendo, un análisis regular que las empresas llevarán a cabo.
2. ¿Cómo influyen los candidatos a puestos de liderazgo de misión crítica en la remuneración por rendimiento?
Debido a la continua escasez de mano de obra y a la competencia por los mejores talentos, los candidatos para puestos de liderazgo de misión crítica son las personas que requieren que una organización piense largo y tendido sobre cuál es la oferta adecuada para atraerlos, motivarlos, recompensarlos y retenerlos para mover la aguja del rendimiento. Esto ha dado lugar a ofertas más creativas, y una vez que el candidato se incorpora, se asegura de que siga comprometido con el futuro de la empresa.
3. Cuadros de mando del rendimiento: ¿sí o no?
Sí, con la misma advertencia vinculada a cualquier medida de rendimiento o KPI. Deben ser pertinentes y estar directamente relacionados con la estrategia de la organización.
El mayor reto para la mayoría de las organizaciones es hacerlas vivas para los empleados.
La comunicación regular a todos los niveles es clave para que cada empleado entienda lo que puede hacer a diario para influir en el resultado. Una empresa también debe considerar la posibilidad de realizar encuestas de pulso o preguntas en su encuesta de compromiso de los empleados que evalúen si la comunicación es eficaz.
4. ¿Cuáles son actualmente las funciones más valoradas en el ocio y la hostelería y por qué?
No estoy seguro de que esto haya cambiado mucho. Las funciones de cara al cliente suelen ser las más valoradas porque son las que más influyen en la experiencia del cliente. Los clientes esperan más (sobre todo si gastan más), por lo que las funciones que definen y dan vida al carácter distintivo de la marca también son vitales.
5. ¿Deben confiar los consejos de administración en las encuestas sobre retribución?
Sí, siempre que la fuente de la encuesta sea válida y refleje un grupo de homólogos adecuado. Sin embargo, todas las decisiones basadas en datos sobre retribución deben revisarse en el contexto de los objetivos a corto y medio plazo. y estrategia empresarial y de recursos humanos a largo plazo.
Cada organización es única... eso es lo que hace interesante la vida de los profesionales de la compensación. Por lo tanto, es importante mirar los datos con ese prisma a la hora de tomar decisiones. Quieres tomar decisiones que apoyen y reflejen tu singularidad.
