Chief People Officer: Centrarse en la transformación

Cada vez más, el área de capital humano es un aliado fundamental para la transformación de las organizaciones; pero esto, a su vez, requiere que estos equipos se actualicen. A continuación, cinco ideas para lograr una organización enfocada en la agilidad y la transformación.

En la transformación de las organizaciones, las personas son más importantes que la tecnología. En un mundo empresarial que pierde la cabeza por el último software, a veces se olvida que la tecnología no es un fin en sí misma. El fin lo delinea el consejo de administración, y cumplirlo depende de las personas. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante. Lo es, pero su implantación requiere un fuerte compromiso y liderazgo organizativo, así como estrategias e iniciativas eficaces de gestión del cambio. (1). Conseguir que los empleados remen en la misma dirección, hacia el mismo objetivo, es fundamental para lograr la transformación organizativa deseada. El papel del jefe de personal (CPO), por tanto, está ganando protagonismo.

En las organizaciones modernas, el CPO tiene hoy un papel fundamental: generar valor en la organización -a través de la productividad y la eficacia del capital humano- y transformar la organización en el menor tiempo posible. "El menor tiempo posible" es parte de la clave. La transformación debe ser rápida y los errores -naturales en las pruebas de ensayo y error para lograr el cambio- deben corregirse con inmediatez. Los equipos de capital humano deben adaptarse con agilidad desde el punto de vista actitudinal y mental. En definitiva, el CPO debe reinventar el modelo operativo para actuar con agilidad ante las demandas de transformación del negocio.

"Los profesionales del capital humano deben añadir valor, traducir su trabajo en rendimiento financiero, adelantarse a la curva tecnológica y centrarse en la transformación con cambios fundamentales y duraderos" - Dave Ulrich

El cambio no puede ser cosmético, sino cultural, fundacional e incluso filosófico. Implica un cambio de parámetros, un giro completo. Según el reciente libro de Kingsley Gate Transformación y liderazgo estudio, centrado en Latinoamérica e Iberia, 77% de los CEOs y Directivos consultados creen que la transformación tiene un impacto muy relevante en la cultura de la organización. 84% afirman que la cultura es un factor condicionante o crítico para el éxito del proceso de transformación.

En 1998, Dave Ulrich escribió en Harvard Business Review un artículo adelantado a su tiempo: Un nuevo mandato para los recursos humanos. En él afirma que la perspectiva del capital humano no debe centrarse en el cómo, es decir, en el trabajo interno del día a día, sino en el qué, es decir, en lograr el objetivo último de la organización: que los trabajadores se comprometan con los resultados empresariales. Para Ulrich, el capital humano debe ser "un agente de transformación continua" y garante de "procesos y culturas que potencien la capacidad de cambio de una organización". El autor señala que los profesionales del capital humano deben añadir valor, traducir su trabajo en resultados financieros, adelantarse a la curva tecnológica y centrarse en la transformación con cambios fundamentales y duraderos.

Sin embargo, esto no puede hacerse sin el CEO, que debe estar plenamente comprometido con el área de talento. Un CEO centrado en las personas proporciona a esta área las competencias y el apoyo necesarios para ser innovadora, estratégica y rápida, un espacio en el que los trabajadores estén comprometidos con la organización. Asumiendo que el CPO cuenta con el apoyo y respaldo del CEO, puede centrarse en su papel transformador. Para ello, no debe perder de vista el enfoque humano, en el que la motivación es una función inherente al éxito de la empresa. A veces no es necesario impulsar grandes cambios internos, sino empezar paso a paso.

Comparto cinco ideas que pueden ser útiles al CPO, al CEO y a sus equipos de liderazgo para lograr una organización centrada en la agilidad y la transformación:

1. Primeros principios: Cada organización se encuentra en una posición única. Su estilo o cultura, etapa de crecimiento y perspectivas financieras, entre otros factores, pueden ser muy diferentes de las empresas con las que se compara. Adoptar la mejor práctica o tal o cual modelo no es necesariamente el mejor camino. Por ello, recomendamos trabajar bajo un conjunto de primeros principios, o first principles, que ayuden a definir la lógica a aplicar en las decisiones a tomar.
   
   
2. Diagnóstico: partimos de un diagnóstico del área de capital humano que nos permita tomar una fotografía de su estrategia, estructura, procesos, habilidades y tecnología para servir a la organización en el logro de sus objetivos. Es fundamental que en este diagnóstico participen el CEO y las áreas a las que sirve el capital humano. Ellos son los clientes internos y pueden ser de gran ayuda para aclarar al líder de capital humano y a su equipo lo que debe priorizar.
   
   
3. Hoja de ruta: utilizar el diagnóstico para elaborar una hoja de ruta priorizada basada en los objetivos empresariales. Aunque hay distintas formas de establecer prioridades, en nuestra experiencia funciona bastante bien una matriz de impacto y dificultad/esfuerzo. Esta matriz nos permite identificar lo que llamamos acciones de mantenimiento (elementos que deben existir y funcionar de forma óptima para las operaciones diarias), y ganancias rápidas (elementos de alto impacto que no son demasiado difíciles de implementar), entre otros.
   
   
4. Nuevas competencias y más colaboración: La transformación para los equipos de capital humano suele requerir que sus integrantes sumen nuevas habilidades como análisis y agilidad aplicada a los desafíos de las personas, técnicas de sourcing para identificar mejor talento, behavioral design para el correcto diseño de experiencias, data analytics, entre otras. Pero sobre todo, deben trabajar en equipo con otras áreas y/o socios externos para suplir y/o complementar sus propias necesidades de habilidades. Las prácticas y expertise no siempre tienen que generarse dentro de la organización y la co-creación puede enriquecerse con experiencias externas, siempre y cuando se apliquen al contexto y se rijan por los primeros principios antes mencionados.
   
   
5. Método científico: es importante aplicar una mentalidad similar a la de un científico, orientada a la creación de hipótesis que puedan ser maleables con el tiempo y una vocación de aprender y corregir sobre la marcha. Esto implica desterrar el miedo a equivocarse y desarrollar la capacidad de aprendizaje continuo del equipo.

El papel del director de personal se centra cada vez más en la transformación. Centrarse en la transformación, junto con el CEO y los líderes, permitirá el desarrollo de trabajadores polivalentes y propensos a la innovación, acelerará los procesos de transformación y, por tanto, ofrecerá una mayor alineación con el objetivo general de la organización.

(1) Para un análisis en profundidad de cómo el capital humano está adoptando las nuevas tecnologías, véase el libro blanco Colaborar con las tecnologías emergentes: El futuro de los RRHH